Франческа также выявила две главных преграды для любознательности, особенно в плане лидерства. Во-первых, лидерам кажется, что подобное поощрение у сотрудников усложнит управление компанией, т. к. им будет позволено изучать свои собственные области интересов. Лидеры также считают, что следствием любопытства станут разногласия, и способность принимать и выполнять решения замедлится, что будет стоить компании денег. Во-вторых, это нацеленность на производственную эффективность в ущерб исследованиям. Это значит, что мы становимся одержимы выполнением своих текущих проектов и совсем не уделяем время тому, чтобы задавать вопросы и ставить под сомнение привычные методы работы и мышления. Заметьте, что оба барьера имеют отношение к деньгам. Когда лидеры отдают приоритет деньгам, именно за профитом и будут гнаться и они сами, и их люди ценой всех и вся.

В 1990-х Рид Хастингс (соучредитель компании Netflix – прим. ред.) взял напрокат видеокассету «Аполлон-13» с Томом Хэнксом в главной роли. Это потрясающий фильм о седьмом полете человека на Луну (конечно, высадка не состоялась). К сожалению (или в данном случае, к счастью!) Рид потерял кассету, и в итоге ему пришлось заплатить штраф в 40 долларов. Я тоже помню, как в 1980-х брал кассеты напрокат и всегда поражался, что арендная плата может быть выше стоимости кассеты! А вот мои родители не удивлялись, когда им приходилось платить за мою ошибку.

Когда Рид, раздосадованный тем, что ему придется рассказать жене о таком большом штрафе за задержку, ехал домой, в его голове возникла идея. Что, если бизнес с видеопрокатом вести по принципу фитнес-клуба? В фитнес-клубе вы вносите ежемесячную абонентскую плату и посещаете его, сколько хотите. Так почему этот подход не применить к видеопрокату? Так появился Netflix. Сегодня Netflix – самый креативный игрок в индустрии развлечений, и они постоянно задают себе вопросы «Что, если?», «Почему?» и «Как?» Неудивительно, что любопытство является одной из девяти ценностей компании. В настоящий момент в Netflix трудятся более 7 000 сотрудников, а стоимость компании оценивается в более чем $ 152 миллиарда.

Любознательные лидеры – это те лидеры, что будут ставить под сомнение статус-кво и изменять мир.

Супервечное обучение

Марисса Мейер, генеральный директор Yahoo! состоит в правлении Walmart. Когда мы беседовали, она рассказала историю о встрече глобального генерального директора с главой Walmart в США. На встрече кто-то поднял руку и задал вопрос: «Как выглядит ваша совместная работа?» Гендиректора посмотрели друг на друга и сказали, что около трех четвертей своего общего времени они изучают новое.

Такие исследователи, как Эрнест Генри Шеклтон, являются вечными учениками. Любой член его команды мог в любое время обратиться к нему: это была «политика открытых дверей», о которой так часто говорят в сегодняшнем деловом мире. Шеклтон также собрал неоднородную команду людей, включающую биолога, художника, фотографа, физика и метеоролога. Эти люди приехали из разных частей света, включая Соединенные Штаты, Шотландию, Великобританию, Германию, Австралию и Индию. Он также поощрял их обучаться выполнению разных работ помимо их основной квалификации, будь то изучение строения корабля или аспекты экспедиции. Сам Шеклтон провел какое-то время на китобойных судах в Антарктике, чтобы больше узнать о море Уэдделла перед началом экспедиции. В молодости он читал книги запоем, что и породило его тягу к приключениям. В возрасте 16 лет он окончил школу, но, поскольку его семья была небогата, у него не было возможности поступить в военно-морской или торговый кадетский корпус. Но он выучился искусству мореплавания на парусном судне, на котором путешествовал по миру, знакомился с людьми и учился тому, как жить, общаться и сотрудничать с представителями всех слоев общества. В конце концов он поднялся по служебной лестнице, наконец получив право командовать собственным кораблем (PBS, 2002).

То, где вы находитесь в профессиональном плане сейчас, будь вы лидером или линейным сотрудником, не будет прежним в будущем. Также и нынешняя позиция вашей организации изменится в будущем. Когда вы как лидер учитесь новому, сотрудники, которые работают с вами, поступают так же.

Десятилетиями мы считали, что наши образовательные учреждения или организации научат нас всему необходимому для профессионального и личного успеха. Какое-то время это допущение было верным, но оно уже показало свою несостоятельность, и в последующие годы мы полностью от него откажемся. К тому времени, как большинство людей окончило университеты с четырехлетней программой обучения, бо́льшая часть их знаний устарела.

Джо Энн Дженкинс – генеральный директор AARP, крупнейшей некоммерческой организации мира, занимающейся проблемами людей старше 50 лет. В организации более 38 миллионов участников и 2 300 сотрудников. Вот что он думает: «Будущие лидеры должны выработать в своей организации культуру обучения. Организации, которые не учатся постоянно и не адаптируются, лишатся конкурентоспособности и в конечном счете перестанут существовать. Мы много раз это наблюдали и будем наблюдать все чаще в будущем. Более того, организации, не развивающие культуру обучения, не смогут нанимать и удерживать кадры, необходимые для успешной деятельности. Эти люди просто уйдут к другим. Будущим лидерам этот “ген” вечного обучения необходим как воздух и вода».

Супервечное обучение состоит из нескольких компонентов. Первый достаточно очевиден – это изучение нового на постоянной основе. Однако освоение нового также является частью жизни. Вы узнали и пережили в этом году что-то, чего вы не знали и не переживали в прошлом или позапрошлом году. Но суть супервечного обучения не в том, чтобы сидеть сложа руки, позволяя новому добраться до вас: оно представляет собой активный поиск новых вещей, людей, идей. В этом и состоит ключевое отличие. Второй компонент супервечного обучения – применение того, что вам стало известно, на регулярной основе и в новых ситуациях и сценариях, в контексте этой книги – в рабочей среде. Последний компонент супервечного обучения – понимание результатов или обратной связи от применения идей, ставших вам известными.

Обучение происходит несколькими путями. Первый – это формальное обучение: вас учат структурированным образом, например, в учебном заведении. Второй – неформальное обучение, по своей природе оно больше ориентировано на вас, но также может иметь какую-то структуру. Например, приложение PwC Digital Fitness – часть неформального обучения, как и прослушивание подкаста или просмотр выступления с конференции TED с целью узнать что-то новое. Третий – экспериментальное обучение, то, чему вы можете научиться более естественным практическим путем. Так, например, дети учатся играть в салочки. У этой игры нет структурированной программы обучения, но дети учатся ей путем попыток и экспериментов. На рабочем месте это может быть общение с коллегой или представления, которые вы получаете через платформу сотрудничества вашей компании. Этот тип обучения также может быть международным.

Люди обычно не контролируют формальное обучение, а значит, неформальное и экспериментальное обучение будут для лидеров будущего главными. Это также говорит о необходимости большей ответственности за ваше